System Alignment Workshop ― システム導入・更改の成功確率を高める「全体整合ワークショップ」
「変化に強いシステム導入」を実現する全体整合ワークショップ
システム更改・導入の成功は、経営・現場・ITが同じ地図を持つことから始まります。部門間の個別最適を超え、経営管理・業務・システム・経営資源を同期化。導入を“整合のプロジェクト”として再定義し、変化に適応できる仕組みをつくります。
🧭 なぜ、いまこのワークショップが必要なのか
多くの企業で、既存システムの保守終了や老朽化により、システム更改が避けられない局面を迎えています。しかし、刷新プロジェクトが進まない、現場が使いこなせない、導入が形骸化する──その根本原因は「システムそのもの」ではなく、経営・業務・システムの整合が取れていないことにあります。
固定化前提の生産性は幻想である。
⚙️ システム導入が失敗する構造的な理由
- 経営管理、経営資源、業務標準、システムが相互に同期していない
- 全体最適を誰も把握しておらず、個別最適対応が常態化している
- イレギュラー対応が属人的に行われ、整合・再発防止の仕組みがない
- 経営管理指標とシステムがリンクしておらず、現場が目的を理解していない
- ベンダー／コンサルが経営構造を理解せず、As-Is／To-Beを表面的に整理
- 「変化を前提としたTo-Be」が設計されないまま要件定義に突入
- 結果、導入後もExcel・Access・紙管理などの“影の運用”が温存
🎯 目的：導入の成功確率を高める
システム導入・更改の成功確率を高めるために、経営・業務・システム・経営資源の「全体整合」を再構築します。
単なる導入支援に留まらず、導入後も変化に対応できる「理解・判断・整合の力」を組織に定着させます。
🌉 Before → After：導入による変化
❌ Before
| 項目 | 状況 | 結果 |
|---|---|---|
| 経営層 | 投資判断の根拠が曖昧 | 決裁が遅れ計画が停滞 |
| 現場 | Excel・紙など属人管理が乱立 | 個別最適で全体整合が崩壊 |
| 情シス | 要件定義が感覚頼み | 「使えない」「合わない」が続出 |
| 組織全体 | イレギュラー対応が常態化 | 不整合の固定化 |
✅ After
| 項目 | 状況 | 成果 |
|---|---|---|
| 経営層 | 指標とシステム構造の関係を把握 | 投資判断に確信。意思が現場へ浸透 |
| 現場 | 全体最適フローの理解 | 影の運用削減・生産性向上 |
| 情シス | 経営・業務と整合を前提に設計 | トラブル減少・活用率向上 |
| 組織全体 | 変化への共通判断基準を確立 | 変化を進化の契機に |
Before：バラバラに動く組織 → After：全員が“同じ地図”で導入が進化の始まりに
🔄 導入プロセス：System Alignment Workshop の進行イメージ
7つのフェーズを通じて、理解 → 整合 → 進化を実現します。
🩵 Phase 1｜Kick-off & 現状理解
目的：全員が目的と到達点を共有し、同じ地図を持つ。
- 目的・ゴールの再確認、役割明確化
- 現行システム／業務／経営指標との関係性整理
- キーパーソン合意形成
📍成果物：基本設計書、全体ロードマップ
🩵 Phase 2｜全体構造の可視化
目的：As-Is／現状To-Beを俯瞰し、整合欠落点を把握。
- 業務・データ・会議体・指標管理の実態把握
- 属人化・影のツール・二重入力の抽出
- 現状To-BeとAs-Isのギャップ整理
📍成果物：全体構造マップ（経営―業務―システム連関図）
🩵 Phase 3｜変化要因の特定と影響分析
目的：変化が何を崩し、どこで止まるのかを可視化。
- 過去の変化（新商品／市場変化／外注切替 等）を棚卸
- 経営資源・業務標準・システムへの影響分析
- 構造要因／運用要因への分類
📍成果物：変化要因マップ、影響相関図
🩵 Phase 4｜ケーススタディと再発防止設計
目的：再発しない整合プロセスと判断基準を設計。
- イレギュラー対応プロセスの再現
- 現場吸収／経営判断の境界設定
- 判断プロトコル設計
📍成果物：再発防止モデル、判断基準ガイドライン
🩵 Phase 5｜全体最適と行動規範の策定
目的：個別最適からの脱却を文化として定着。
- 全社行動規範（Change Response Code）の策定
- 整合維持の会議体・ルール設計
- 現場リーダー主導の内製改善の仕組み化
📍成果物：全体最適行動基準書、整合維持ルール
🩵 Phase 6｜将来変化のシミュレーション
目的：未来の変化を“想定外”にしない備えを構築。
- 外部／内部環境のシナリオ策定
- 許容変化・臨界変化・構造変化の分類
- 各変化に対する整合プロセスを試行
📍成果物：変化対応マトリクス、柔軟性設計シート
🩵 Phase 7｜To-Be構造策定＆経営承認
目的：変化対応と全体整合を前提としたTo-Beを確立。
- 経営・業務・システム・資源の同期マップ作成
- 導入後の整合維持メカニズム設計
- 経営会議での承認・実行ロードマップ化
📍成果物：To-Be構造設計書、実行ロードマップ、整合維持フレーム
Kickoff → 全体構造可視化 → 変化要因の特定 → ケーススタディ
→ 行動規範策定 → 将来変化シミュレーション → To-Be策定・承認 → 実行へ
💡 得られる成果
| 領域 | 成果 |
|---|---|
| 経営管理 | 導入目的とKGI／KPIが明確化され、投資判断の一貫性が高まる。 |
| 現場オペレーション | 部門間の部分最適を是正し、全体最適を意識した判断が可能に。 |
| システム設計 | 現場運用・経営判断・将来変化を踏まえた要件定義が可能。 |
| 組織文化 | 変化を“失敗ではなく進化の契機”として扱う文化が形成。 |
🧭 対象・期間・成果物
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 対象 | 経営層・情報システム責任者・導入リーダー |
| 期間 | 約3〜6ヶ月（企業規模・導入フェーズに応じて設計） |
| 成果物 | 全体整合マップ、業務・システム整合レポート、変化対応設計指針、To-Be構造設計書 |
💬 こんな課題をお持ちの方へ
- どこから整理すべきか分からない／全体整合が取れないまま停滞している
- 導入しても現場が使いこなせず、影の運用が残ってしまう
- 経営指標とシステム設計の関係が曖昧で、投資判断に自信が持てない
- As-Is／To-Beは作ったが、変化への柔軟性が設計に組み込まれていない
このワークショップは、導入前に「経営・業務・システムが同じ地図を描く」ためのプログラムです。
導入を進化の起点に変えたい企業の方は、ぜひ一度ご相談ください。
本ページは「2-A. システム導入支援 — 固定化前提の生産性は幻想」の詳細です。
